Le Bilan…

Au sortir des Jeux Olympiques de Vancouver ou d’une saison, l’expression passe de lèvres en lèvres « Il faut faire le bilan ! », bien souvent certains l’avoueront peut-être en espérant qu’un tel ou une telle fera l’objet d’un recadrage ou d’une mise à l’écart, espérant parfois que « des têtes tomberont ! »… « Le bilan ! Le bilan !… ». Comme le gendarme que l’on craint chaque jour de l’année mais que l’on espère après s’être fait doubler par un chauffard…
Osée comme comparaison, peut-être… Mais ne s’agit-il pas de cela, d’une problématique semblable ?…

Le bilan, c’est en quelque sorte le relevé des compteurs, la lecture des indicateurs relatifs à une période de temps définie. Là commence déjà l’exercice ! La période de temps correspond-elle aux 2 semaines des Jeux de Vancouver ?… La lecture du tableau des médailles peut-elle à elle seule constituer le bilan ?… La lecture du classement dans le tableau de la Ligue 1 suffit-elle ? Evidemment non, vous l’aurez deviné. Evidemment non car il s’agit ici de simples résultats qui ne permettent aucune réorientation de l’action. Seule l’analyse des leviers de la performance permet de construire un bilan performant qui permettra à son tour une éventuelle redéfinition de la stratégie et la réorientation de l’action associée.
 
Le bilan est un des 10 processus de la performance, un des 10 pleinement mais uniquement.
Il ne concerne donc pas le seul JOUR J mais la totalité des processus.
Quel est son rôle ? Au même titre que les autres processus de la performance, il nécessite des données d’entrée nécessaires à sa réalisation et des données de sortie, à savoir le délivrable escompté. Entrons ensemble dans le vif du sujet :

Données entrée
Affirmons d’entrée que la période de temps d’un projet Olympique est de 4 ans. Certains prétendront que les DTN sont souvent nommés à retardement et ne bénéficient pas de 4 mais de 3 ans au maximum, c’est tout à fait exact et vous comprendrez peut-être à la lecture de ce qui suit combien cela est préjudiciable. La période de temps d’une saison de football peut souvent dépasser 12 mois si l’on considère que le projet démarre en amont de la fin de saison.
1. Caractérisation de l’environnement : SWOT – Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)
La caractérisation, aux niveaux organisationnnels concernés (athlète, équipe, discipline, fédération) est un outil simple d’utilisation et particulièrement efficace. Il permet d’établir et de partager un état des lieux objectif depuis le niveau le plus opérationnel jusqu’au niveau stratégique et managérial. Ne pas réaliser de SWOT à l’échelle d’une fédération en période post olympique paraîtrait inconcevable.
2. Indicateurs
Pas de bilan sans pilotage, pas de pilotage sans indicateurs, cela va de soi mais mérite d’être rappelé…
La première étape consiste, dès le début de l’Olympiade, à déterminer un objectif mesurable et partagé pour chacun des 10 processus de la performance, dans chacun des domaines de la performance pour les différentes périodes que composent une Olympiade (4 ans). Lesquels domaines peuvent être par exemple PHYSIQUE, TECHNIQUE, MENTAL, TECHNOLOGIQUE et PROCESSUS. Il convient ensuite de déterminer les bornes de tolérance, lesquelles peuvent être matérialisées par des codes couleur par exemple (à partir de quelle valeur considère-t-on que l’objectif est atteint ? A partir de quelle valeur entrons-nous en zone critique ? )

Données sortie
1. Tableau de bord
Il s’agit ici d’une donnée essentielle, d’un délivrable sans lequel aucun bilan objectif et rigoureux ne peut exister.
Le tableau de bord vise à caractériser la performance ET la tendance dans chacun des domaines de la performance, dans chacun des 10 processus de réalisation de la performance. La suite est un jeu d’enfants, elle consiste à relever le niveau de performance en fin de chaque période (par exemple semestrielle au départ puis mensuelle pendant les 6 derniers mois). Ce relevé permet  la caractérisation du niveau et de la tendance (progrès, stagnation ou régression). Le tableau de bord permet de piloter au coeur de l’action et de piloter après l’action, lors du bilan final, puisqu’il est constitué de la totalité des informations qualitatives et quantitatives.
2. Traitement de l’écart
Une donnée, aussi précise soit-elle n’est d’aucune utilité si elle n’entraîne pas un traitement de l’écart en cours de projet et en fin de projet. Il s’agit ici de mesurer l’écart entre l’objectif et la réalité puis de déterminer les actions à engager pour se rapprocher de l’objectif à atteindre.

Une usine à gaz ?… N’est-il pas possible de définir l’objectif (niveau souhaité) dans les différents domaines de la performance, au fur et à mesure d’une Olympiade ou d’une saison ? N’est-il pas possible de définir l’objectif en terme de ressources, de conditions d’entraînement, de savoir-faire à intégrer, de maîtrise technologique…? Est-il préférable de prendre le temps de définir le projet en synergie avec les acteurs-trices concernés-es dès le départ ou de basculer dans le rôle du pompier permanent ?… Est-il économiquement plus viable de maîtriser un projet ou d’espérer l’exploit ?… Les planificateurs, eux, poseraient une autre question  »Est-il plus opportun d’ordonnancer amont ou aval ? »… La date des prochains Jeux Olympiques n’attendra pas, la saison de football 2010 – 2011 a déjà débuté…
Pas de bilan, pas de nouveaux objectifs adaptés – pas d’objectif, pas de ressources adaptées - pas de ressources, pas de plan d’action optimisé – pas de plan d’action, pas de…

Et s’il n’existe aucun tableau de bord dans une ou plusieurs disciplines d’une ou plusieurs fédérations ?…
En soi, c’est déjà une information, une information sur la structuration organisationnelle, sur le management en place.
Mais encore ? Oui mais encore car il est pourtant utile et nécessaire, indispensable de reconstituer un bilan post Vancouver ou post saison 2009 – 2010 !
Une solution pragmatique consiste à élaborer un questionnaire permettant d’évaluer chacun des 10 processus à partir de questions clé (dans un tel cas de figure, il est quasiment inutile d’explorer les processus d’entrée et de sortie – traitement des blessés, veille, influence… – mieux vaut rester réaliste et centré sur les processus de réalisation). Adressés à différents acteurs en charge du pilotage effectif dans chacun des 5 domaines de la performance, ils permettront d’identifier la performance de chaque processus. Le DPP – Diagnostic Performance Processus, proposé par EQUILIBRES.PRO a cette fonction. Sur cette base, au-x niveau-x organisationnel-s choisis, il sera ensuite possible de réaliser les SWOT, d’identifier les axes de progrès prioritaires, d’envisager l’organisation à privilégier et de mesurer l’écart avec l’organisation actuelle.

ANALYSER – DECIDER – MOBILISER – AGIR
Il est l’heure d’analyser

… en espérant « que des têtes tomberont ! »…
Ce n’est de loin pas une finalité… Tout au plus s’agira-t-il d’une nécessité si un responsable se révèle et s’affirme être un frein à la stratégie de progrès.

Le management est devenu une nécessité dans le domaine du sport de haut-niveau.
La glorieuse incertitude du sport est belle, très belle…
Peut-être certains s’en contenteront-ils ? Qu’ils ne « râlent » pas alors…
Peut-être certains espèrent-ils améliorer le résultat, faire mieux que les anglais à Londres ou progresser à Sotchi, espérer une ligue européenne ? Le souhait ne suffira pas…

S’agit-il d’une révolution que d’accroître le rôle du management, d’ouvrir le sport à d’autres savoir-faire ?
Peu importe le mot, révolution, évolution, avancée, progrès…
C’est une nécessité humaine et économique…
Et c’est peut-être la voie de la CONFIANCE, une manière de donner du SENS

Sylvain BASSET

Comment EQUILIBRES.PRO et MYDPI peuvent vous aider sur le sujet abordé
1. Formation des entraîneurs et managers : catalogue complet (modules et formation complète en management)
2. Mydpi.fr : évaluation des composantes mentales et proposition du plan d’action associé

Sylvain BASSET